2月17-18日，我带领“中欧产业互联网生态营”第一期的18家学员企业一起参访了找钢网，一起探索传统企业数字化转型的相关问题。
产业互联网生态营第四模块的主题是“传统企业数字化转型”。随着以大数据、云计算、物联网为代表的数字技术的崛起，企业已身处数字化经济。数字化时代生存之道在于，尽快投身其中，并不断打造数字化能力，变身数字化企业。
第四站参访的标杆企业是找字头的鼻祖——找钢网。累计融资金额超过20亿元人民币，俘获了包括经纬中国、IDG资本、华晟资本等在内的众多资本，找钢网一路狂飙，2015年平台上钢铁总交易量约3200万吨，约占全国钢铁市场流通总规模的8%。总交易额超过750亿元，其中“找钢商城”自营业务交易量约850万吨，实现出售的收益约180亿元。
从一开始的信息搜索平台到全产业链的电子商务平台，找钢网商业模式转变的时代机遇和挑战可以让我们去探索。
本次活动邀请了找钢网创始人、董事长兼CEO 王东，景林投资董事总经理 陈晓东，中欧国际工商学院创业学教授龚焱，HiCTO创始人/CEO、原大众点评网的CTO龚世海，杭州端点网络科技创始人，前阿里巴巴及淘宝资深架构师赵沣伟，问题分析解决领域专家刘滨，CIIA总教练关苏哲等嘉宾做了分享。
找钢网创始人王总提到，最开始看到行业因为找钢材难的问题，打算做一个钢材行业的“去哪儿”，提供信息搜索服务。王总提到钢铁这个行业的产品是非常标准化的，就是规格、材质，包括钢厂、场地、仓库等等的是标准化的，越是标准化的行业越是容易被互联网替代。尤其是在信息的搜索方面，互联网能够发挥很大的运用范畴。
2011年下半年，钢铁行业产能过剩，市场从一个卖方市场进入买方市场。这样一个时间段作为电商，机会就来了。因此就有了现在的找钢网模式。
钢厂过去卖货是批发式的，论船卖的，是客户一订可能就是几千吨、上万吨甚至更多。而现在钢厂和找钢网合作，就从批发到零售，以零售的形式销售。这
第三点价值，就是它可以获取大量的数据，真正清楚自己的买家在哪里，买家的特点是什么、规律是什么？从而能够实现C2F的闭环生产模式。
第三点价值，就是它能够获取大量的数据，真正知道自己的买家在哪里，买家的特点是什么、规律是什么？从而能轻松实现C2F的闭环生产模式。
一个钢材的买家是在售前，要完成询价、比价、议价、锁货等步骤，购买后，还需要找物流公司上门提货，在此阶段中，也要经历询价、比价、议价、锁车等，在购买完成后，一般的买家都需要对钢材来加工，整一个完整的过程很复杂，找钢网给下游客户提供一站式购物，不管是找货、买货、出库、加工、物流、金融服务、数据服务我们都可以给到服务。
比如仓库，找钢网能大大的提升仓库周转率。因为这个行业的仓库是入库不收费，出库收费的。它的营利核心是它的周转率。提高物流的订单效率，给下游买家提供金融服务支持。推出了这样一个胖猫白条这样的产品，允许他先提货，找钢网每天记息，到时候再返还。
陈总提出，一个行业发生结构性变化的时候，通常会带来新的机遇，而这种结构性变化大多数表现在以下几点：
第一，时机，中国宏观经济下行，增速变缓，行业从卖方市场变为买方市场，为效率跟创新跟商业模式带来一定的机会；
第一，时机，中国宏观经济下行，增速变缓，行业从卖方市场变为买方市场，为效率跟创新跟商业模式带来一定的机会；
第二，就是从技术的角度，目前互联网的普及率非常高，2015年底6.88亿的互联网用户。技术的普及，打破信息的孤岛，带来交易的三个流信息流、资金流、物流实行实时流通；
第二，就是从技术的角度，目前互联网的普及率非常高，2015年底6.88亿的互联网用户。技术的普及，打破信息的孤岛，带来交易的三个流信息流、资金流、物流实行实时流通；
第三，就是从人才匹配度的角度。B2B的产业互联网里面的创业都是70后和80后，他们行业有非常深的积累和沉淀；产业的成熟度。
第三，就是从人才匹配度的角度。B2B的产业互联网里面的创业都是70后和80后，他们行业有非常深的积累和沉淀；产业的成熟度。
第一个阶段，就是资讯跟信息的撮合，这个其实是切得最浅的，比如说搭建门户的方案提供资讯服务，主要是打通信息流的服务；
第一个阶段，就是资讯跟信息的撮合，这个其实是切得最浅的，比如说搭建门户的方案提供资讯服务，主要是打通信息流的服务；
第二个阶段的时候，涉足到线上的交易，但没到线下的整合里面去。在关键的环节，就是将传统的线下交易的环节逐步搬到了线上的平台，打通资金流的环节；
第二个阶段的时候，涉足到线上的交易，但没到线下的整合里面去。在关键的环节，就是将传统的线下交易的环节逐步搬到了线上的平台，打通资金流的环节；
陈总作为一名资深投资人，看过很多行业和商业模式，他从这一些行业和商业模式中梳理出一套逻辑框架，希望能帮助创业者选择一个好的行业，去找到一个比较契合的切入点，还可以选对一个品类，确定一种契合这个行业的打法和路径，构建你的商业模式。
你要选对一个行业，通过价值链的分析寻找合适的切入点，而对于如何明智的选择一个正确行业，他有以下几点建议：市场容量足够大；行业有足够大的利润空间；行业的中间层级多；上下游集中度低；价值链的分布要相对合理，业务是不是真的存在衍生的可能性。
选了行业之后，就是品类的选择方面。其实如果他平台上交易的品类是非常非标，在平台上很难定价，线上的成功率和匹配率都不会太高。如果要做一个大的B2B平台，品类的选择的标准程度是很大的因素。
选了行业之后，就是品类的选择方面。其实如果他平台上交易的品类是非常非标，在平台上很难定价，线上的成功率和匹配率都不会太高。如果要做一个大的B2B平台，品类的选择的标准程度是很大的因素。
不断优化你的单位经济模型，不断的提高你的效率和营利能力。在判断围绕这个单元的收入和成本的组成的程度上，最低限度上，改善之后的单位经济收入能够覆盖单位的履约交付的费用。
不断优化你的单位经济模型，不断的提高你的效率和营利能力。在判断围绕这个单元的收入和成本的组成的程度上，最低限度上，改善之后的单位经济收入能够覆盖单位的履约交付的费用。
关老师首先从实际企业的案例出发，分析了一些失败企业例如顺丰黑客、阿里的来往、皮苹果公司曾经的Lisa、锤子手机、凡客等品牌，指出失败才是一个常态，企业成功是一个非常不普遍的个案。
大家都知道曾国藩，他是典型败中求胜的一个人，屡败屡战才带来最终成功，自古到今，没有谁，没有哪个公司能够随便成功。这个时代，报道个案成功的故事太多了，而对转变发展方式与经济转型有更多借鉴意义的失败提醒少了。
关老师指出不能迷信大佬的个案成功故事，不一样的行业，不同规模，其成功的原因不同，不可直接借鉴。正如小米能做到手机只赚取一款钱，而做酒水行业的茅台能这样做吗？
第一，不断失败、挑战失败。我不知道如何做1号店，刚开始创业的时候100多种渠道我不知道跟谁合作，我唯一做的事情是不断尝试各种各样渠道。
第一，不断失败、挑战失败。我不知道如何做1号店，刚开始创业的时候100多种渠道我不知道跟谁合作，我唯一做的事情是不断尝试各种各样渠道。
第二，快速失败，我们3点钟做活动销量还不好，把所有业务团队下班后还要回来改这个页面和促销活动。
第二，快速失败，我们3点钟做活动销量还不好，把所有业务团队下班后还要回来改这个页面和促销活动。
最后一个，小失败。没有钱，即使花180元发短信给会员，都跟老板审批，错了代价很小。
最后一个，小失败。没有钱，即使花180元发短信给会员，都跟老板审批，错了代价很小。
模型的顶层是使命、愿景、价值观、MTP，是我们成立企业的初心原则。当中是四个实施差异化的商业模式维度：客户维度，产品维度，如何把产品提供到客户手上的维度，最后如何盈利维度，每个维度都要和对手实现差异化。而模型的底层是企业的组织能力塑造。
战略最容易错误，但战略错误源头来源于什么？关老师提出主要的起源是在于顶层使命愿景含糊和摇摆。使命是宗旨，公司为什么存在，它是独特性的。你为什么存在，你可以不做这个事业吗？
第一，做客户差异化，客户是谁，在哪里，忽视的客户类型，客户痛点，你有没有客户是忽视的。
第一，做客户差异化，客户是谁，在哪里，忽视的客户类型，客户痛点，你有没有客户是忽视的。
第二，产品差异化，你的产品和竞争对手，今天很多企业做不好产品和服务同质化
第二，产品差异化，你的产品和竞争对手，今天很多企业做不好产品和服务同质化
第三，如何提供产品差异化，你是如何做营销、怎么样做使用者真实的体验、怎么做流程、怎么做企业价值链，上游、中游、下游，你是通吃还是像耐克一样只做营销，工厂OEM就放弃，这是我们考虑的模型。
第三，如何提供产品差异化，你是如何做营销、怎么样做使用者真实的体验、怎么做流程、怎么做企业价值链，上游、中游、下游，你是通吃还是像耐克一样只做营销，工厂OEM就放弃，这是我们考虑的模型。
第四，如何盈利差异化，如何收费？你的用户有忠诚度高？如何定价？成本如何管控？如何利用平台模式赚生态圈的钱而非只是爆款产品的利润？在互联网很重要原则是高频，很多大佬出来分享最多的词是高频，从高频切到低频，所谓高频实际上就是用户忠诚度高，反复购买。当你的客户买只你一次，再也不买了，这种生意没法做。
第四，如何盈利差异化，如何收费？你的用户有忠诚度高？如何定价？成本如何管控？如何利用平台模式赚生态圈的钱而非只是爆款产品的利润？在互联网很重要原则是高频，很多大佬出来分享最多的词是高频，从高频切到低频，所谓高频实际上就是用户忠诚度高，反复购买。当你的客户买只你一次，再也不买了，这种生意没法做。
第四，互联网创业核心用破坏性模式颠覆现有产业，但不以可忽略传统行业发展规律。
第四，互联网创业核心用破坏性模式颠覆现有产业，但不以可忽略传统行业发展规律。
第一个维度，互联网需要怎么样的研发文化。为什么我们会重视这种研发文化，特别是团队有一定规模时候最重要，那时因为如果你有一个强有力，而且普遍得到员工认同的文化，其实你是大幅度的降低了管理难度，整个研发管理难度会降低。
第一个维度，互联网需要怎么样的研发文化。为什么我们会重视这种研发文化，特别是团队有一定规模时候最重要，那时因为如果你有一个强有力，而且普遍得到员工认同的文化，其实你是大幅度的降低了管理难度，整个研发管理难度会降低。
第二个维度，团队定位。团队定位是取决于，如果做得比较好或者很适合我们团队未来发展，进来的人也是按照这一个模式招进来，他知道为什么进这个团队和未来发展空间在哪里，这个团队追求什么就比较清楚。
第二个维度，团队定位。团队定位是取决于，如果做得比较好或者很适合我们团队未来发展，进来的人也是按照这一个模式招进来，他知道为啥进这个团队和未来发展空间在哪里，这个团队追求什么就比较清楚。
第三个维度，关键角色和组织架构。核心是四个：产品经理，技术管理者，UED、UI
第三个维度，关键角色和组织架构。核心是四个：产品经理，技术管理者，UED、UI
第四个维度，技术大方向。为啥说我们技术有方向性上选择，它隐含很多成本和风险。
第四个维度，技术大方向。为啥说我们技术有方向性上选择，它隐含很多成本和风险。
他认为应从事、人和体系角度来看，作为leader这方面是否有能力在这三个上面做贡献
在事的方面核心：把项目能够真正执行好，高质量，无很重要的bug，系统架构好，维护成本低；
在事的方面核心：把项目能够真正执行好，高质量，无很重要的bug，系统架构好，维护成本低；
人的方面，首先你团队凝聚力比较强，你带出团队是否凝聚力比较强，团队的能力成长快。
人的方面，首先你团队凝聚力比较强，你带出团队是否凝聚力比较强，团队的能力成长快。
研发体系要建的好，如果一个研发体系做得好，明年同样这个团队还是这几个人，明年做这件事情时候比同样做这件事情成本、风险低很多。
研发体系要建的好，如果一个研发体系做得好，明年同样这个团队还是这几个人，明年做这件事情时候比同样做这件事情成本、风险低很多。
工作要比较弹性，这是网络公司的同行准则，张弛有度，取得一些成绩最好有些小庆功活动。
工作要比较弹性，这是网络公司的同行准则，张弛有度，取得一些成绩最好有些小庆功活动。
赵总提到，程度上讲传统制造业是软件企业的榜样，制造业的流水化生产、模块化组装，现在工业4.0智能制造，软件生活过程还是很原始，它是一个劳动密集型行业，自动化程度非常低。制造业已经全部是组装出来，很多软件概念在制造业行业里面做得很成熟了。
企业在互联网时代更紧密跟上下游打通，更多接触终端用户，这些可能会对企业运用系统会带来新的需求。
互联网应用更关心需求相应速度、系统承载能力、弹性扩展能力，机器不够时候是否能允许我加机器过去承载量能够提起来。
互联网应用更关心需求相应速度、系统承载能力、弹性扩展能力，机器不够时候是否能允许我加机器过去承载量能够提起来。
在提到网络公司曾经的变革中，赵总指出，08年之前的互联网结构主要是项目垂直分隔；异构化；重复功能；以及第三方连通。而现在的互联网结构主要是分布式，水平切分；服务化，抽象通用业务；拼装，上层应用由下层服务拼接；属于一个有机的整体。
作为问题分析与解决领域的专家，刘老师给大家伙儿一起来分享了什么是问题？问题的分类如何？处理问题的流程？以及问题的界定等。从工作流程的角度上帮大家梳理清晰业务中遇到的问题，从而处理问题。短短不到2小时时间，刘老师用耳目一新的工作坊形式不断激发大家主动思考，课后获得学员们一致好评！这才是真正有效果的分享形式！
刘老师指出，问题是一些难以解决的事情，是麻烦的来源，一些难以理解的事情。
刘老师指出问题分为良构问题和不良结构问题。工作中间绝大部分遇到不良结构问题，我们人的思维喜欢偷懒，我们喜欢把它变任何良构问题，当你认为它是良构问题当然直奔答案。
针对不一样的问题，其解决途径也是有所差异，对于良构问题，一般会用算法式的解决办法，一般都有一定的问题解决流程，而对于非良构问题，通常需采用启发式的解决途径才行之有效。
结构，但凡提why的提问比how提问更有力；企业创始人，首先应思考业务的why 和what , 其次才是How怎么做
结构，但凡提why的提问比how提问更有力；企业创始人，首先应思考业务的why 和what , 其次才是How怎么做
传统企业转型产业互联网并非是一朝一夕可以成功，为帮助企业成功转型，我们邀请了标杆企业家，投资人，专家教授，IT专家，问题讨论专家等从每个方面来为一起奋斗的学员答疑解惑。
活动结束后，中欧产业互联网生态营总教练 关苏哲，班长严林锋，学习委员任健为嘉宾送上了感谢函，以表对奉献在此道路上的嘉宾表示感谢。
来自学员的真切感悟~~“通过对标杆企业找钢网的参访，学员表示找钢网打造全产业链的电商服务平台，其机遇与挑战并存，值得借鉴。”
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